我的大学回忆——升华

H3项目正式启动，也就是DSP上层软件项目正式结束之前两个礼拜，我暂别团队，参加系里组织的暑期调研活动，去了一次北京。我们参观了symantec、via、大唐电信等大公司，感受了一把大公司的工作气氛；我还去了清华和北大参观，看了“一塌糊涂”和“荷塘月色”中的荷塘，但可惜没有啥特别的感触。暑期调研的队员都是系里各个中心的优秀学生，可惜大家只能维持表面上的团结，私下交流并不深入，从他们身上能够学到的东西比较有限。但还是感谢dian给了我这个机会，有机会见识外面的世界，这是Dian团队队员亟需得到的机会。

 

2006年8月15日，上层软件项目顺利结题，asile毕业，10多位本科生开始暑假，而我则要准备参加H3公司的RCP项目。

 

当时的DSP组虽已结题，但软硬件都未稳定，要走的路还很长。但当时marilyn、hyxxl都已经离开DSP组，Gemming对产品化事宜并未重视。我当时对整个系统的信心并不大，硬件的稳定性尚无定论，软件也没有经过考验，要改进的地方感觉有很多，但最后，我还是要离开DSP组，当时我的心情很是矛盾。我有点窃喜，因为我已经陷在这个系统里面太久了，很希望能够呼吸一些新鲜空气；也有点内疚，因为我感觉这样的离开，是在逃避责任，我本应该对这个系统负责到底。

 

当时我们做这个决定，也是想让我和realdodo互换岗位，我去H3组，他来DSP组负责灰度图像打标项目。realdodo在外带项目已久，需要回来体验和帮助团队，而我这个CTO，居然还不懂IPD-CMM项目流程，因此亟需进H3项目锻炼一把。

 

就这样，暑期调研在北京呆了一周，回来处理DSP上层软件一周后，我又去了北京参加H3公司组织的mini project培训。目前为止唯一两次去北京，发生在短暂的3周内，让我有种晕头转向的感觉，卧铺车带来的眩晕感觉，至今仍然记忆犹新。

 

Mini project培训主要关注流程，通过一个小项目的开发，来辅助大家对流程的掌握。这个培训的层次是非常高的，没有做过项目的同学比较难以接受。我当时的印象也不是很深刻，只是在项目过程中回顾一些概念，才能更好的掌握。现在Dian团队的嵌入式项目也有比较隐性的流程，很多组长做第一个项目总是会出些差错，于是总希望dian老师出马，每次开会都希望dian老师能够出席，这固然有组长能力方面的问题，但也跟团队没有形成稳定可靠的流程有关系，新组长们找不到参照点，比较盲目就很正常了。

 

暑期4天mini培训后，我们回到了武汉开发，整个暑假我都没有放过假。这是我最后一个暑假，也是唯一一个没有回过家的暑假。

 

参加RCP项目的，有DSP组暑期实习招收的cmzb、suoluo，还有研究生mef、goldenray，加上数据库组转过来的fw和duoergun，配上H3公司派出的老队员yangrh，以及后来才加入的liyong和ahoo，其中只有mef、goldenray、fw和yangrh有过H3项目经验，比起以往任何H3组来说，实力算很弱的了。但大家都很勤奋，而且很主动。刚开始在东一基地，后来入驻东五基地，大家的开发进程平静而稳定。

 

但我自己还是有些心理波动的。yangrh是我们的老队员，他作为甲方的技术接口人外派到团队，由于yangrh从来没有担任过类似角色，因此在短期内找不准自己的定位。yangrh非常勤奋，工作非常细致，而且面面俱到，一时内，我几乎找不到自己的位置，我搞不清楚自己是组长还是组员。在一次给dian老师的信中，我表达了自己的困惑。

 

目前为止，我在H3组的作用是比较尴尬的，一方面yangrh作为甲方代表，同时又是我们组的一个开发人员，他一方面负责与甲方交流，又因为他参与实际开发，很多东西比我熟悉，似乎顺理成章的又负责起了组员协调和组员任务分配的工作。可以说，他现在既是项目经理，又是开发组长，但问题恰恰在这里……

 

到目前为止，我都在积极的配合他的工作，但我真的不是很爽，我并没有发挥出最大的作用，我没有办法按自己的思路培养H3组未来的组长们，如果整个项目过程中没有任何改变，我为下一个H3项目的组长人选表示担忧。

其实这个问题，我们大家都早就预见到了，我觉得现在是需要改变的时候了，因为需求分析阶段已经结束，大家对于这个项目要做什么已经比较有把握了。我觉得可以有两种改变措施，一是让yangrh回北京，他作为技术接口人对项目进行远程指导，他在北京也可以及时拿到资源，增进与H3专家的沟通，作用不见得就小；二是我离开H3组，我到另一个组肯定比我现在能起到的作用大。

 

后来dian老师跟我了解了情况，她当然不答应我离开H3组，而是找yangrh说明了情况，希望yangrh回到技术接口人的位置上。而我重新审视了自己的位置，我到H3组并不是为了使项目顺利结题，而是发挥自己在沟通和协调方面的潜能，培养2~3个H3项目组长，dian老师并不担心这个项目是否能如期完成，而是担心项目结题时组长们能否顺利诞生。以往的H3组长，都未能成功培养好接班人，到RCP项目立项时，居然只能将我调派到H3，这是令dian老师很头疼的事情。于是，我问了自己这样的问题：如果yangrh不走，我就干不了事情了吗？我就发挥不了作用吗？如果yangrh能够帮我做我应该做的事情，我不就可以可以有空去做更多自己的事情吗？

 

之后，我摆正了自己的心态，逐渐摆脱了焦躁的情绪，再加上yangrh逐渐找准了自己的位置，整个小组的工作逐渐理顺了。现在想来，我真的应该感谢yangrh，虽然没有跟他有更多交往，但他真的是个勤奋而且聪明的家伙，他在RCP组的投入，不仅做好了一个技术接口人的本份工作，还作为RCP组一个扎扎实实的开发人员，很好的组织了组内的技术开发工作，使我可以有更多时间做更多有意义的事情。

 

回想RCP组，有3件事情令我感到自豪：

1. 培养了2个（其实应该是3个才对）华三组组长，这是以往任何一个H3组组长都没有做到的。如何衡量一个组长是否称职？这是个很复杂的问题。在我心目中，有个简单的IPO过程，I就是input（输入），O就是output（输出），O就是operation（处理）。从人员的角度来看，组长和组员作为input进入一个项目组，项目结题时作为output输出，这个过程就是一个处理，如果O优于I，那这个组就是个成功的组，否则，这个小组，就是个失败的组。组员为什么会感激组长？这个世界不会有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，如果组员在一个小组内没有任何长进，那如何叫人家感激你？！我对RCP组组员的关注的重点，就放在他们如何才能有所得，如何才能有长进上面。对duoergun实施的变向压力政策，对liyong、mef、fw和goldenray等实施的轮值组长政策，都是这样的考虑。我高兴我能完成dian老师交给我的任务，也相信RCP组的组员们能够体会到用心去培养一个人的乐趣和重要意义；

2. 在异地开发过程中，尽最大努力，将交流不便及××××的负面影响，减到了最少；

3. 主动提出削减H3组开支，除了削减每月补助额度，还大力削减了组长的奖金额度，但即使这样，h3组的奖金仍然比嵌入式项目稍微丰厚一些，这种丰厚足以保证大家的士气。

 

参加RCP项目，对我后来找工作帮助极大，不仅让我在项目流程方面领先于他人，而且使我对网络安全有了个粗浅的了解，最终赢得了Trendmicro的offer。

 

感谢RCP组的所有队员，他们的勤奋和主动，令我很感动，那个时期我居然忙里偷闲，学习了UNIX网络编程、python语言等有趣的技术，使我知识面长宽不少，我终于搞清楚了为什么realdodo说当组长是最赚的了。