经验是很重要的东西，在规范形成之前，我们都是凭经验做事情。我们都在经历着“尝试”→“经验”→“规范”的过程。在Dian团队时期，我所写的《组长必读》，就是一种经验的总结，很高兴团队有人觉得它还不够详细，还需要上升到“规范”。这真是一件很值得去做的事情。
同样，在质量管理领域（当然，这绝不仅限于质量管理领域，在过去的Dian团队，这种事情一再发生了很多次），在规范制定出来之前，很多事情的推动都依靠质量管理专业人员的已有经验、个人魅力和说服技巧。如果人们敬仰或者喜欢这位管理人员（比如我们敬爱的刘老师，^_^），这件事情就会执行下去，这件事情的结果显示了该做法的正确性，但并不一定能够保证管理人员能够维系这种良好态势，更无法使管理人员的管理理念和管理技巧得到继承和发扬。最终，非常努力而且勤恳的管理人员成功的工作，并不能为自己和自己的团队产生更多机会，从而使得管理人员深感挫折（多少次顿呼“我不在，团队就要跨了”的刘老师，就是这样的管理者）。
克劳士比的伟大之处，就在于把经验性的质量管理经验，上升到规范阶段，而且这个规范不是死的规则，而是一个可以不断循环改进的规范，这个规范不仅为质量管理人员指明了方向，而且给了大家自由发挥完善的空间，从而使得质量管理成为一个有趣的过程。
克劳士比的质量管理成熟度方格分为5个阶段：不确定期→觉醒期→启蒙期→智慧期→确定期，我想，在这里把各个时期的表现形式列出来，是没有意义的，等到哪天真正从事质量管理工作的时候，我会去参阅这本书的。
这里，我想针对Dian团队做一个案例分析。过去的Dian团队在很长时间内都是一个典型的处于“不确定期”的组织。表现形式如下：“…，那就是无法解决的问题到处都有。每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过类似问题。问题滋生问题，而缺少一套可以公开改正这些问题的方法，从而造成了更多问题，进而在管理层造成情绪问题。大家的问题如今变成对人而非对事，造成困难重重，个性变成解决问题的最主要因素。这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题”。“知道他们有问题但却不知道为什么；虽然他们知道这不是由于他们工作得不够卖力，可是大多数人对于需要如此巨大的人力物力才能维持运转这点，感到十分沮丧”。
现在的Dian团队处于不确定期向觉醒期转型过程中，标准化年是个机会，但我很担心大家到底怎么理解标准化，千万别为了标准而标准，千万别因为标准而限制了自己的创造力和灵活性，毕竟，我们不是企业。
今天下午的火车，希望一切顺利。